Implémentation de MBD – LES 10 CHOSES À FAIRE ET À NE PAS FAIRE – Adoptez une approche descendante

Dans mon précédent article d’introduction, j’ai énuméré les 10 choses à faire et à ne pas faire en matière d’implémentation en fonction de trois aspects clés :

  • Les personnes : structure organisationnelle et état d’esprit.
  • Les processus : méthodologie, procédures et outils.
  • Le produit : conception et fabrication du produit.

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Les gens sont toujours prioritaires. Sans eux, rien ne serait possible, ce qui nous amène à la première recommandation sur les personnes : Adoptez une approche descendante.

Contrairement aux innovations technologiques individuelles, une implémentation MBD réussie doit obtenir le soutien de l’équipe de direction et être déployée de façon descendante, et non ascendante. Les PMI (Product and Manufacturing Information) 3D et les documents correspondants auront une incidence sur de nombreux services et procédures en aval, tels que la planification des processus, la gestion de projet, l’outillage, la fabrication, l’usinage, l’assemblage, l’inspection, les achats, la chaîne d’approvisionnement, etc. Un tel éventail de changements exige des efforts de beaucoup plus qu’un seul individu ou service. Un encadrement et une aide de la direction sont nécessaires.

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Avec le support de la direction, les ressources, le budget, le temps et l’équipement nécessaires pour un déploiement réussi sont plus faciles à sécuriser. De plus, la coordination et la résolution des problèmes entre les services seront beaucoup plus efficaces. Par exemple, en 2012, le vice-président de l’ingénierie de GE Power & Water a clairement défini dans ses mesures de performance 2013 que 100 pièces de turbines à gaz devaient être conçues et fabriquées selon une approche MBD. De même, son successeur a demandé 125 pièces MBD dans les mesures de performance de 2014 (Source : Model Based Enterprise at GE Power and Water, Prashant Kulkarni, 2014). Ce type d’engagement à haut niveau a impacté le comportement de tous les services d’ingénierie et de fabrication concernés et a assuré des progrès solides et opportuns.

En effet, une poussée ascendante serait extrêmement frustrante, parce que la MBD est un processus qui doit être expérimenté et s’épanouir via un travail collaboratif, semblable à la transition des dessins manuels à la règle à la CAO. Sans une approche descendante, toutes les parties prenantes impliquées n’auraient pas la volonté, le temps ou la stature pour accepter les concepts de la MBD, et encore moins les changements qu’ils impliquent dans leurs tâches quotidiennes. « Qui es-tu pour me dire de ne pas utiliser les mises en plan 2D lors de ma prochaine inspection ? » Qui prendra la responsabilité en cas de problème suite aux changements que vous suggérez ? » C’est le genre de questions que l’équipe d’implémentation reçoit souvent. Le soutien de la direction est une partie importante d’une réponse forte.

Enfin, je voudrais citer le tweet de Daniel Herzberg lors du SOLIDWORKS 2016 Launch Event pour terminer cette section : « Je crois qu’il n’y a pas un seul utilisateur de #solidworks qui pense que la MBD soit une mauvaise idée. C’est le style de management sur lequel vous devez vous concentrer. #SW16 »

Les blogs à venir se concentreront sur les moyens d’obtenir l’adhésion de la direction, de gérer les objections et de motiver les autres en ce qui concerne les personnes. Restez connecté ! Pour en savoir plus sur SOLIDWORKS MBD, visitez sa page produit. Vous pouvez également discuter avec moi sur Twitter (@OboeWu) ou LinkedIn (OboeWu).

imanerimi

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Eurowest PS Channel Marketing Specialist at Dassault Systèmes SOLIDWORKS Corp.
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