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\u00abColaboraci\u00f3n\u00bb es una de esas palabras de moda que escuchamos mucho en dise\u00f1o e ingenier\u00eda. Es la realidad de los dise\u00f1adores o ingenieros de producto que necesitan que sus propuestas de dise\u00f1os de productos sean revisadas, examinadas, iteradas y finalmente consideradas listas para pasar a la fase de fabricaci\u00f3n. Al fin y al cabo, los grandes dise\u00f1os de nuevos productos solo surgen despu\u00e9s de haber revisado y rechazado varios conceptos err\u00f3neos. As\u00ed es como surge la magia de la innovaci\u00f3n.<\/p>\n
Sabemos que las revisiones del equipo de dise\u00f1o y otras formas de colaboraci\u00f3n conducen a niveles m\u00e1s altos de innovaci\u00f3n, es decir, a mejores dise\u00f1os. Pero \u00bfqu\u00e9 sucede despu\u00e9s? Muchos piensan que ah\u00ed es donde se termina la colaboraci\u00f3n. Sin embargo, para poder desarrollar productos con un mejor dise\u00f1o, es necesaria una enorme colaboraci\u00f3n entre los equipos de ingenier\u00eda y fabricaci\u00f3n y en toda la empresa.<\/p>\n
Los fabricantes deben poder colaborar tanto de forma interna como externa con los clientes y proveedores a trav\u00e9s de silos disciplinarios. Deben acoger las ideas dondequiera que se generen en la empresa y en su cadena de suministro.<\/p>\n
Las empresas que fallan en la colaboraci\u00f3n no solo ponen en riesgo sus beneficios, sino tambi\u00e9n su supervivencia.<\/p>\n
La colaboraci\u00f3n en toda la empresa a menudo est\u00e1 limitada por estructuras corporativas que crean silos, unidades funcionales cuyos responsables se centran \u00fanicamente en los resultados que est\u00e1n bajo su control, sin tener en cuenta su efecto sobre la organizaci\u00f3n en general. El cambio de esta estructura y mentalidad debe comenzar con el establecimiento de estrategias y objetivos por parte de los responsables y la defensa de soluciones tecnol\u00f3gicas que puedan abarcar todas las disciplinas y toda la empresa.<\/p>\n
Un estudio publicado recientemente por MPI Group<\/strong><\/a> destaca c\u00f3mo los fabricantes intentan colaborar (y a menudo fallan) para acelerar la innovaci\u00f3n. El art\u00edculo explora las pr\u00e1cticas recomendadas y las herramientas que respaldan la colaboraci\u00f3n, as\u00ed como los rendimientos en los que influyen.<\/p>\n Como puede ver en la tabla anterior, incluso aquellas personas que desempe\u00f1an funciones de liderazgo en empresas de fabricaci\u00f3n, que son las que toman las decisiones del d\u00eda a d\u00eda que afectan a la salud del negocio en general, no tienen visibilidad de los datos de las respectivas disciplinas.<\/p>\n Solo un poco m\u00e1s de la mitad (54\u00a0%) de estos ejecutivos y l\u00edderes ven los datos en tiempo real que necesitan para tomar decisiones y resolver problemas antes de que se conviertan en desastres empresariales.<\/p>\n A pesar de la importancia de estos datos, menos de la mitad de las empresas informan de que las funciones de liderazgo tienen una excelente colaboraci\u00f3n con otras funciones (tabla anterior). Es m\u00e1s, la colaboraci\u00f3n de liderazgo es solo la justa, deficiente o inexistente en aproximadamente el 15\u00a0% de las empresas (figura 3) y el uso ampliado de pr\u00e1cticas recomendadas de liderazgo para facilitar la colaboraci\u00f3n y la innovaci\u00f3n se impone en aproximadamente la mitad de los fabricantes.<\/p>\n Los equipos de fabricaci\u00f3n deben acceder a informaci\u00f3n de toda la organizaci\u00f3n y compartirla (planificaciones de producci\u00f3n, m\u00e9tricas de operaciones, registros regulatorios, necesidades de personal, criterios de suministro) para innovar y mejorar las operaciones. Sin la colaboraci\u00f3n digital con otras funciones, la productividad de la fabricaci\u00f3n puede disminuir r\u00e1pidamente, lo que pone en riesgo tanto la calidad como los beneficios, as\u00ed como la seguridad en el lugar de trabajo.<\/p>\n A pesar de esa realidad, menos de la mitad de las empresas afirman que sus funciones de fabricaci\u00f3n tienen una excelente colaboraci\u00f3n con otras \u00e1reas del negocio. El uso de principios de mejora, como las metodolog\u00edas Six Sigma y Lean, suelen tener su origen en la parte de fabricaci\u00f3n, pero el estudio de MPI descubri\u00f3 que esta no usa en gran medida procesos ni pr\u00e1cticas que faciliten la colaboraci\u00f3n, la innovaci\u00f3n y el \u00e9xito empresarial.<\/p>\n De hecho, solo cuatro tecnolog\u00edas que respaldan la colaboraci\u00f3n y la innovaci\u00f3n son implementadas habitualmente por m\u00e1s de un tercio de las funciones de fabricaci\u00f3n: el an\u00e1lisis comercial (53\u00a0% de uso regular), la gesti\u00f3n de la relaci\u00f3n con los clientes (CRM) se utiliza en un 43\u00a0%, la inteligencia artificial (37\u00a0%) y la planificaci\u00f3n y gesti\u00f3n de proyectos (40\u00a0%).<\/p>\n La fabricaci\u00f3n depende de otras funciones para tener \u00e9xito, con muchos indicadores clave directamente relacionados con la colaboraci\u00f3n (disponibilidad de las m\u00e1quinas, entregas a tiempo y rendimientos de calidad). Por lo tanto, una colaboraci\u00f3n limitada con la cadena de suministro o con compras puede dejar una l\u00ednea de producci\u00f3n con escasez de materiales, lo que deriva en no poder fabricar buenos productos o servir pedidos.<\/p>\n La mayor\u00eda de las empresas informan de una disponibilidad de m\u00e1quinas de menos del 90\u00a0% y el 38\u00a0% confirman un porcentaje de entregas a tiempo del 90\u00a0% o inferior. Obviamente, existe un amplio margen de mejora para potenciar la colaboraci\u00f3n y la coordinaci\u00f3n entre la ingenier\u00eda y la fabricaci\u00f3n.<\/p>\n Si desea saber c\u00f3mo puede mejorar la colaboraci\u00f3n en su empresa, descargue el documento t\u00e9cnico Colaborar e innovar para obtener resultados de alto rendimiento<\/strong><\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00abColaboraci\u00f3n\u00bb es una de esas palabras de moda que escuchamos mucho en dise\u00f1o e ingenier\u00eda. 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