«Colaboración» es una de esas palabras de moda que escuchamos mucho en diseño e ingeniería. Es la realidad de los diseñadores o ingenieros de producto que necesitan que sus propuestas de diseños de productos sean revisadas, examinadas, iteradas y finalmente consideradas listas para pasar a la fase de fabricación. Al fin y al cabo, los grandes diseños de nuevos productos solo surgen después de haber revisado y rechazado varios conceptos erróneos. Así es como surge la magia de la innovación.

Sabemos que las revisiones del equipo de diseño y otras formas de colaboración conducen a niveles más altos de innovación, es decir, a mejores diseños. Pero ¿qué sucede después? Muchos piensan que ahí es donde se termina la colaboración. Sin embargo, para poder desarrollar productos con un mejor diseño, es necesaria una enorme colaboración entre los equipos de ingeniería y fabricación y en toda la empresa.

Comunicación a través de silos

Los fabricantes deben poder colaborar tanto de forma interna como externa con los clientes y proveedores a través de silos disciplinarios. Deben acoger las ideas dondequiera que se generen en la empresa y en su cadena de suministro.

Las empresas que fallan en la colaboración no solo ponen en riesgo sus beneficios, sino también su supervivencia.

La colaboración en toda la empresa a menudo está limitada por estructuras corporativas que crean silos, unidades funcionales cuyos responsables se centran únicamente en los resultados que están bajo su control, sin tener en cuenta su efecto sobre la organización en general. El cambio de esta estructura y mentalidad debe comenzar con el establecimiento de estrategias y objetivos por parte de los responsables y la defensa de soluciones tecnológicas que puedan abarcar todas las disciplinas y toda la empresa.

Un estudio publicado recientemente por MPI Group destaca cómo los fabricantes intentan colaborar (y a menudo fallan) para acelerar la innovación. El artículo explora las prácticas recomendadas y las herramientas que respaldan la colaboración, así como los rendimientos en los que influyen.

Como puede ver en la tabla anterior, incluso aquellas personas que desempeñan funciones de liderazgo en empresas de fabricación, que son las que toman las decisiones del día a día que afectan a la salud del negocio en general, no tienen visibilidad de los datos de las respectivas disciplinas.

Solo un poco más de la mitad (54 %) de estos ejecutivos y líderes ven los datos en tiempo real que necesitan para tomar decisiones y resolver problemas antes de que se conviertan en desastres empresariales.

A pesar de la importancia de estos datos, menos de la mitad de las empresas informan de que las funciones de liderazgo tienen una excelente colaboración con otras funciones (tabla anterior). Es más, la colaboración de liderazgo es solo la justa, deficiente o inexistente en aproximadamente el 15 % de las empresas (figura 3) y el uso ampliado de prácticas recomendadas de liderazgo para facilitar la colaboración y la innovación se impone en aproximadamente la mitad de los fabricantes.

Los equipos de fabricación deben acceder a información de toda la organización y compartirla (planificaciones de producción, métricas de operaciones, registros regulatorios, necesidades de personal, criterios de suministro) para innovar y mejorar las operaciones. Sin la colaboración digital con otras funciones, la productividad de la fabricación puede disminuir rápidamente, lo que pone en riesgo tanto la calidad como los beneficios, así como la seguridad en el lugar de trabajo.

A pesar de esa realidad, menos de la mitad de las empresas afirman que sus funciones de fabricación tienen una excelente colaboración con otras áreas del negocio. El uso de principios de mejora, como las metodologías Six Sigma y Lean, suelen tener su origen en la parte de fabricación, pero el estudio de MPI descubrió que esta no usa en gran medida procesos ni prácticas que faciliten la colaboración, la innovación y el éxito empresarial.

De hecho, solo cuatro tecnologías que respaldan la colaboración y la innovación son implementadas habitualmente por más de un tercio de las funciones de fabricación: el análisis comercial (53 % de uso regular), la gestión de la relación con los clientes (CRM) se utiliza en un 43 %, la inteligencia artificial (37 %) y la planificación y gestión de proyectos (40 %).

La fabricación depende de otras funciones para tener éxito, con muchos indicadores clave directamente relacionados con la colaboración (disponibilidad de las máquinas, entregas a tiempo y rendimientos de calidad). Por lo tanto, una colaboración limitada con la cadena de suministro o con compras puede dejar una línea de producción con escasez de materiales, lo que deriva en no poder fabricar buenos productos o servir pedidos.

La mayoría de las empresas informan de una disponibilidad de máquinas de menos del 90 % y el 38 % confirman un porcentaje de entregas a tiempo del 90 % o inferior. Obviamente, existe un amplio margen de mejora para potenciar la colaboración y la coordinación entre la ingeniería y la fabricación.

Si desea saber cómo puede mejorar la colaboración en su empresa, descargue el documento técnico Colaborar e innovar para obtener resultados de alto rendimiento.