10 normas básicas sobre la implementación de MBD: ir de arriba a abajo

En mi anterior entrada introductoria del blog enumeré las 10 normas básicas sobre la implementación de MBD (Model-Based Definition, definición basada en el modelo) en relación con tres aspectos clave:

  • Personas: mentalidad y estructura de la organización
  • Proceso: metodología, procedimientos y herramientas
  • Producto: diseño y fabricación de productos

 

Las personas son siempre lo primero. Sin ellas nada sería posible, así que en esta publicación desarrollaré la primera recomendación desde el punto de vista de las personas: Ir de arriba a abajo. A diferencia de las innovaciones tecnológicas individuales, implementar MBD con éxito requiere el apoyo del equipo de gestión y, a partir de ahí, continuar con la implantación hacia abajo, y no al revés. La información sobre la fabricación y el producto 3D (Product Manufacturing Information, PMI) y la documentación relacionada afecta a numerosos departamentos y procedimientos posteriores, tales como la planificación de procesos, la gestión del proyecto, las herramientas, la fabricación, el mecanizado, el ensamblaje, la inspección, las compras, la cadena de suministro, y así sucesivamente. Tal cantidad de cambios requiere el esfuerzo de más de un responsable o departamento solitario. Necesita el patrocinio y la planificación de la directiva.

 

 

MBD_topdown

 

Con el apoyo de la dirección, es mucho más sencillo conseguir los recursos, el presupuesto, el tiempo y el equipamiento necesarios para una implementación de éxito. Además, la coordinación interdepartamental y la solución de problemas son mucho más eficaces y eficientes. Por ejemplo, en 2012, el vicepresidente de ingeniería de GE Power and Water incluyó en las métricas de rendimiento de 2013 que se diseñarían y fabricarían 100 piezas de turbinas de gas mediante MBD. Asimismo, su sucesor solicitó 125 piezas basadas en MBD en las métricas de rendimiento de 2014 (fuente: Model Based Enterprise at GE Power and Water, Prashant Kulkarni, 2014). El compromiso de la directiva determinó el comportamiento de los departamentos de ingeniería y fabricación implicados, y garantizó un progreso sólido y sin retrasos. De lo contrario, la insistencia por parte de los departamentos hacia la dirección habría resultado frustrante, ya que el enfoque de MBD se trata de un proceso basado en la experimentación que nace de la colaboración; similar a la transición de los dibujos manuales con lápiz y regla al diseño asistido por ordenador. Si la estrategia no proviene de la directiva, el resto de actores clave implicados no tendría la voluntad, el tiempo ni la capacidad de maniobra para tan siguiera escuchar los conceptos de MBD, por no hablar de los cambios que afectarían a su trabajo diario. “¿Quién eres tú para decirme que deje de utilizar los dibujos 2D en mi próxima inspección? ¿Quién se hará responsable si algo falla a raíz de los cambios que estás sugiriendo?” Estas son el tipo de preguntas con las que se suele encontrar el equipo de implementación. Contar con el apoyo de la directiva es muy importante para poder dar una respuesta sólida a tales preguntas. Para concluir esta sección, me gustaría citar el tuit que Daniel Herzberg publicó en el evento de lanzamiento de SOLIDWORKS 2016: I don’t think there’s a single #solidworks user out there who thinks MBD is a bad idea. It’s management you need to focus on. #SW16.” (No creo que haya un solo usuario de SOLIDWORKS que piense que MBD es una mala idea. Hay que centrarse en los equipos directivos). En las próximas entradas del blog me centraré en cómo conseguir el compromiso de los equipos de gestión, cómo gestionar las negativas y cómo concienciar a los demás desde el punto de vista de las “Personas”. No se lo pierda. Si desea obtener más información sobre SOLIDWORKS MBD, visite la página del producto. También puede chatear conmigo en Twitter (@OboeWu) o LinkedIn (OboeWu).

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