10 normas básicas sobre la implementación de MBD: motivar a las partes implicadas

Hablamos sobre «No dudar» (en la Primera parte y en la Segunda parte) y sobre «Establecer un equipo principal de implementación» en la Tabla 1. Una pregunta frecuente en relación con el equipo principal de implementación es cómo motivar a los participantes, especialmente a los que no pertenecen al equipo. En esta entrada hablaré de ello.  El cambio del dibujo 2D a la definición basada en el modelo (Model-Based Definition, MBD) genera todo tipo de reticencias. Es como una empresa de nueva creación en la que el estrés y la frustración son inevitables, hasta el punto en que algunos miembros pueden incluso abandonar. Otros viejos amigos de los retos y las frustraciones son la culpa y que te señalen con el dedo, que minan la moral y suponen un gasto de energía. Por lo tanto, cómo motivar a la gente y conseguir que sume, en lugar de lo contrario, es fundamental. Con respecto a la motivación, y contrariamente a lo que se cree sobre los incentivos económicos, Daniel Pink destacó tres aspectos importantes no relacionados con el dinero: Maestría, autonomía y propósito, o MAP (Mastery, Autonomy and Purpose) como los denomina en su libro Drive (best seller del New York Times y Wall Street Journal).

• Maestría: el deseo de ser cada vez mejor en algo que importa.
• Autonomía: el deseo de dirigir nuestras propias vidas.
• Propósito: el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.

Existen muchos ejemplos de su aplicación práctica: establecer un objetivo común, promover las ventajas de MBD, confiar en las personas y animarlas a que piensen diferente, resumir el progreso periódico, realizar concursos de diseño MBD, reconocer contribuciones destacadas, recompensar a los equipos y los individuos, entre otros. Vamos a detenernos un poco más en el propósito porque es uno de los impulsores clave. James DeLaPorte, socio y líder de transformación comercial en NexTec, plantea dos preguntas estimulantes:

• ¿Qué estamos haciendo hoy que no vamos a seguir haciendo en el futuro?
• ¿Qué estaremos haciendo en el futuro que no estamos haciendo en la actualidad?

(Fuente: Model Based Enterprise Impact on Organizational Behavior, James DeLaPorte, 2011). Estas dos preguntas llevan a las organizaciones y a sus miembros a centrarse tanto en la visión a largo plazo como en las carencias actuales. Con esto en mente, los participantes pueden entender mejor las justificaciones de MBD y estar más dispuestos a hacer frente a los cambios y las dificultades como peaje del éxito a largo plazo. Ahora, lancemos una moneda al aire. Por definición, salir de la zona de confort conlleva retos y frustraciones, pero también es una manera de recargarnos y sobreponernos a la competencia. En los comienzos de Tesla Motors, muchas cosas aparentemente cotidianas resultaban extremadamente difíciles porque estaban creando algo nuevo: los coches eléctricos. ¿Dónde colocar la batería? ¿Qué pasa si es demasiado pesada, grande o se calienta demasiado? Incluso la transmisión, que pensaron que obtendrían con rapidez gracias a la licencia de AC Propulsion, no se adaptaba a sus requisitos de aceleración y fiabilidad. En incontables ocasiones, tuvieron que volver a premisas básicas y empezar de cero. ¿Pero sabe qué? Así es como surgen los mayores avances y la ventaja competitiva. Hoy en día, los vehículos de Tesla incluyen ventajas únicas que ningún otro coche puede igualar, gracias a los retos extraordinarios a los que tuvieron que hacer frente y a las espectaculares soluciones que implementaron empujados a innovar. Hablando de Tesla, cada vez que lanzan un producto nuevo, no puedo dejar de decirme a mí mismo: «Así es como se hace avanzar a la raza humana». Pasamos un tiempo limitado en este mundo y nuestro día a día puede volverse rutinario con mucha facilidad. Pero antes de morir, ¿por qué no hacer algo excepcional? ¿Por qué no hacer algo positivo por este mundo que marque la diferencia? ¿Por qué no construir algo de lo que estén orgullosos nuestros hijos y nietos? Por esta razón trabajo con MBD. Y por esta razón escribo aburridas entradas de blog un domingo por la tarde mientras mi hija de siete meses duerme. Cuando crezca, leerá instrucciones y especificaciones de producto en 3D, en vez de dibujos 2D.

También hay que tener en cuenta que la motivación no debe limitarse al equipo principal de implementación. Se debe animar a todos los implicados, especialmente a los equipos de producción. Las discusiones no sirven de mucho frente a los escépticos. Escuchar con atención las objeciones es mucho más productivo, ya que permite aclarar algunas concepciones erróneas. Derribar algunas barreras requiere trabajo en equipo. Por ejemplo, GE Power and Water inventó un «pseudodibujo» de transición para aliviar la resistencia. En la próxima entrada del blog me centraré en la producción más allá del diseño: No limitarse únicamente al departamento de diseño. Si desea obtener más información sobre SOLIDWORKS MBD, visite la página del producto. También puede chatear conmigo en Twitter (@OboeWu)